{"id":1294,"date":"2020-04-20T12:00:00","date_gmt":"2020-04-20T12:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/accord.galambos-dev.com\/?p=1294"},"modified":"2020-10-29T16:19:56","modified_gmt":"2020-10-29T21:19:56","slug":"les-multiples-facettes-de-la-planification-successorale","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/accordfinancial.com\/staging\/fr\/the-many-facets-of-succession-planning\/","title":{"rendered":"Les nombreuses facettes de la planification de la rel\u00e8ve"},"content":{"rendered":"
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La planification de la rel\u00e8ve est la pierre angulaire de toute entreprise prosp\u00e8re et durable. Malheureusement, c\u2019est aussi un concept et une expression souvent galvaud\u00e9s, dont on parle, mais sans y donner suite. Il arrive parfois que l\u2019on pr\u00e9pare un plan que l\u2019on documente, puis que l\u2019on classe avant de le ressortir quelques ann\u00e9es plus tard lorsqu\u2019un changement urgent survient \u2014 et l\u2019on constate alors qu\u2019il est p\u00e9rim\u00e9 et inad\u00e9quat. Une bonne planification de la rel\u00e8ve dans une entreprise n\u00e9cessite des mises \u00e0 jour continues et la r\u00e9solution des questions difficiles. Mais l\u2019exercice en vaut la peine, car il permet d\u2019assurer l\u2019autonomisation dans l\u2019ensemble de l\u2019entreprise et d\u2019accro\u00eetre la valeur de celle-ci.<\/p>\n\n\n\n

Alors, en quoi consiste la planification de la rel\u00e8ve en entreprise? La planification de la rel\u00e8ve permet de pr\u00e9voir la transition aussi bien en ce qui a trait \u00e0 la gestion qu\u2019\u00e0 la propri\u00e9t\u00e9. Parfois, ces deux \u00e9l\u00e9ments sont r\u00e9unis dans le m\u00eame plan, parfois ils font l\u2019objet de plans s\u00e9par\u00e9s. La rel\u00e8ve en mati\u00e8re de gestion est beaucoup plus complexe que le simple fait de remplacer le PDG lorsqu\u2019il ou elle prend sa retraite. En ce qui a trait \u00e0 la propri\u00e9t\u00e9, la planification de la rel\u00e8ve signifie bien davantage que le simple fait de d\u00e9signer la personne qui h\u00e9ritera des actions au d\u00e9c\u00e8s du propri\u00e9taire actuel.<\/p>\n\n\n\n

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Table ronde sur le financement ind\u00e9pendant et l'affacturage (IFFR)<\/h2>\n\n\n\n
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Lors de la table ronde organis\u00e9e du 5 au 10 mai 2019 \u00e0 Nashville TN, nous avons abord\u00e9 ce sujet \u00e0 l\u2019occasion d\u2019un \u00e9change dirig\u00e9 sur l\u2019importance de cet exercice, sur ses composantes et sur quelques suggestions pratiques pour mettre le processus en marche et l\u2019am\u00e9liorer. Pourquoi une entreprise devrait-elle se soucier de planification de la rel\u00e8ve? Quelles sont les diff\u00e9rentes facettes de la planification de la rel\u00e8ve? Quelles sont les composantes de diff\u00e9rents types de planification de la rel\u00e8ve?<\/p>\n\n\n\n

D\u2019abord, nous avons pris un groupe informel constitu\u00e9 de quelque trente cadres pr\u00e9sents \u00e0 la rencontre. Bien que la presque totalit\u00e9 \u00e9tait d'accord pour dire qu'il s'agit d'un sujet pertinent, il a \u00e9t\u00e9 surprenant de constater qu\u2019une minorit\u00e9 seulement estime s\u2019\u00eatre suffisamment int\u00e9ress\u00e9e au sujet, si tant est qu'elle l'ait fait. Bien s\u00fbr, il s\u2019agissait dans la plupart des cas de petites entreprises, mais aucune n\u2019a ni\u00e9 l\u2019importance de ce sujet.\n\nAu cours de mes quelque 30 ann\u00e9es d\u2019activit\u00e9 dans les domaines du pr\u00eat, de la mobilisation de capitaux, des services-conseils et, plus r\u00e9cemment, de la gestion d\u2019une entreprise de financement commercial, j\u2019ai constat\u00e9 que la planification de la rel\u00e8ve est soit carr\u00e9ment ignor\u00e9e, soit si loin dans la liste des priorit\u00e9s que l\u2019on y pense uniquement pendant les p\u00e9riodes de crise, ou lorsque les propri\u00e9taires ou la direction nous y contraignent. Cela est g\u00e9n\u00e9ralement vrai, peu importe la taille de l\u2019organisation. Certaines des plus grandes entreprises du secteur ne s'occupent pas efficacement de la planification de la rel\u00e8ve \u2014 m\u00eame les soci\u00e9t\u00e9s cot\u00e9es en bourse \u2014 que l\u2019on suppose faire l\u2019objet des examens les plus minutieux.<\/p>\n\n\n\n

Voyons de plus pr\u00e8s quels motifs justifient la planification de la rel\u00e8ve dans une entreprise. Il s\u2019agit bien s\u00fbr d\u2019une mesure de pr\u00e9voyance en cas d\u2019absence, de courte et de longue dur\u00e9e. Il existe toutefois des raisons strat\u00e9giques tr\u00e8s convaincantes pour l\u2019adoption d\u2019un bon plan de rel\u00e8ve.<\/p>\n\n\n\n

La planification de la rel\u00e8ve dans une entreprise se divise en deux volets principaux : la rel\u00e8ve en mati\u00e8re de gestion et la rel\u00e8ve des propri\u00e9taires. Nous expliquerons ces deux volets de fa\u00e7on distincte, bien qu\u2019ils soient souvent tr\u00e8s \u00e9troitement li\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n

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Rel\u00e8ve en mati\u00e8re de gestion \u2013 Plans d\u2019intervention<\/h2>\n\n\n\n
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Trop souvent, les questions de \u00ab rel\u00e8ve \u00bb ou de couverture \u00e0 court terme ne sont trait\u00e9es que lorsqu'elles se pr\u00e9sentent, et non pas r\u00e9fl\u00e9chies ou planifi\u00e9es. Une personne peut \u00eatre absente pendant quelques semaines ou quelques mois pour une convalescence apr\u00e8s une maladie, un accident ou toute autre forme d\u2019incapacit\u00e9, comme une cure de d\u00e9sintoxication ou une maladie mentale. Un employ\u00e9 peut \u00eatre absent de son poste pour cause de cong\u00e9 parental. Ou encore, il peut faire partie de la garde nationale ou des forces de r\u00e9serve et \u00eatre appel\u00e9 \u00e0 participer \u00e0 un d\u00e9ploiement. Peu importe le cas, bien que l'employ\u00e9 revienne \u00e9ventuellement au travail, quelqu\u2019un doit assumer ses fonctions pendant son absence. Cela ne veut pas dire qu'il existe une description d\u00e9taill\u00e9e de chaque poste de votre organisation, mais les bons gestionnaires se diront \u00ab oui mais \u00bb, et ils auront au moins une id\u00e9e claire de qui peut faire quoi, et ils sauront si une aide ext\u00e9rieure sera n\u00e9cessaire pour composer avec ces changements de courte dur\u00e9e ou non permanents. Si l\u2019on ne dispose pas de plans d'intervention bien con\u00e7us, cela peut signifier de graves lacunes dans le travail ou une charge excessive pour un personnel non pr\u00e9par\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Le roulement de personnel \u00e0 long terme ou permanent est un \u00e9l\u00e9ment que l\u2019on envisage plus fr\u00e9quemment. Les employ\u00e9s peuvent quitter une organisation pour diverses raisons, mais dans tous les cas, le r\u00e9sultat est le m\u00eame. Certaines responsabilit\u00e9s doivent \u00eatre assum\u00e9es par un autre employ\u00e9 ou par une personne ext\u00e9rieure \u00e0 l\u2019organisation.<\/p>\n\n\n\n

Dans certains cas, l'absence de planification peut emp\u00eacher un gestionnaire de prendre les mesures n\u00e9cessaires et appropri\u00e9es, ce qui peut avoir des cons\u00e9quences tr\u00e8s n\u00e9gatives \u00e0 long terme.<\/p>\n\n\n\n

Supposons par exemple que vous ayez un employ\u00e9 dont les performances ne sont pas \u00e0 la hauteur des attentes, que vous l'ayez encadr\u00e9 et conseill\u00e9, mais en vain, et que vous sachiez en r\u00e9alit\u00e9 qu\u2019un changement s\u2019impose. Inconsciemment, vous ne savez pas comment combler le vide que laissera cette personne et vous vous dites \u00ab Est-ce vraiment si terrible\u2026 \u00bb ou encore \u00ab Je vais lui donner une autre chance\u2026 \u00bb. Si vous avez un plan de rechange, vous serez plus confiant et la gestion d\u2019un tel changement sera moins p\u00e9nible.<\/p>\n\n\n\n

Dans le m\u00eame ordre d\u2019id\u00e9e, vous pouvez avoir un employ\u00e9 qui fait un excellent travail, mais qui pr\u00e9sente un comportement inappropri\u00e9 qu\u2019il ne faudrait pas tol\u00e9rer. Si vous ignorez, passez outre ou excusez ce comportement parce que vous vous demandez \u00ab qui ferait le travail \u00bb, consciemment ou non, vous mettez votre organisation en danger, et peut-\u00eatre vous-m\u00eame. Le monde des affaires regorge d'exemples r\u00e9els de situations comme celle qui pr\u00e9c\u00e8de et, lorsque cela se produit, non seulement vous ne parvenez pas \u00e0 faire face \u00e0 la situation qui se pr\u00e9sente, mais vous envoyez le message, \u00e0 l\u2019interne comme \u00e0 l\u2019externe, que votre organisation n\u2019est pas saine. Les employ\u00e9s sont alors moins motiv\u00e9s, quittent l'organisation ou ne veulent tout simplement pas y travailler.<\/p>\n\n\n\n

Il arrive aussi que des personnes quittent nos organisations pour des raisons qui \u00e9chappent \u00e0 notre contr\u00f4le. Ils peuvent tomber gravement malades et ne plus \u00eatre en mesure de travailler, ou m\u00eame d\u00e9c\u00e9der. Nous avons souvent tendance \u00e0 penser que cela n\u2019arrive qu\u2019aux employ\u00e9s plus \u00e2g\u00e9s. Il est certain que ces employ\u00e9s sont statistiquement plus susceptibles de vivre une telle situation et que l\u2019on planifie un peu plus fr\u00e9quemment ce type d\u2019\u00e9ventualit\u00e9, mais on n\u00e9glige souvent ce genre de planification, ou on la reporte. Ce n\u2019est pas nouveau, personne n'aime s'occuper de questions li\u00e9es \u00e0 la mortalit\u00e9, la n\u00f4tre comme celle des autres. Nous avons le sentiment que c\u2019est impoli ou ingrat. En fait, ce n'est ni l'un ni l'autre \u2014 c'est plut\u00f4t le contraire. C\u2019est \u00ab l\u2019\u00e9l\u00e9phant dans la pi\u00e8ce \u00bb et ce sera parfois un fardeau pour la personne m\u00eame qui est aux prises avec la maladie ou l'invalidit\u00e9. Ou peut-\u00eatre cette personne voudrait-elle prendre sa retraite, mais ne s\u2019en sent pas capable. En pr\u00e9voyant ces \u00e9ventualit\u00e9s, l'organisation se porte mieux, et cela peut soulager la personne vis\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n

Parfois, comme gestionnaires, nous disposons de beaucoup de temps pour int\u00e9grer le changement. Par exemple, un directeur financier tr\u00e8s appr\u00e9ci\u00e9 nous a inform\u00e9s qu\u2019il prendrait sa retraite dans six mois, et qu\u2019il \u00e9tait ensuite pr\u00eat \u00e0 travailler \u00e0 temps partiel pour faciliter la transition. Mais ce n'est pas toujours le cas et, souvent, nous nous retrouvons embrouill\u00e9s, d\u00e9concentr\u00e9s et d\u00e9sempar\u00e9s. Cela peut entra\u00eener la prise de d\u00e9cisions h\u00e2tives et irr\u00e9fl\u00e9chies qui sont pr\u00e9judiciables \u00e0 nos actionnaires et \u00e0 notre propre bien-\u00eatre psychologique.<\/p>\n\n\n\n

Une chose \u00e0 laquelle nous pensons tr\u00e8s rarement de fa\u00e7on proactive, c'est \u00e0 ce qui se passerait si une personne cl\u00e9 de 40 ans, tr\u00e8s performante, \u00e9tait frapp\u00e9e d'incapacit\u00e9. Ce sera un choc \u00e9motionnel terrible, peu importe la planification qui aura \u00e9t\u00e9 faite. Toutefois, il est arriv\u00e9 que des entreprises soient entra\u00een\u00e9es dans une spirale infernale dont elles mettront des ann\u00e9es \u00e0 se remettre, si elles y parviennent, faute d'avoir envisag\u00e9 la rel\u00e8ve pour les postes cl\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n

Il arrive aussi parfois que des personnes quittent nos organisations parce qu'un concurrent leur offre un meilleur salaire, ou une promotion. Il se peut aussi que ces personnes aient simplement d\u00e9cid\u00e9 de tenter leur chance dans un autre secteur ou une autre carri\u00e8re. Il se peut que des contraintes familiales les obligent \u00e0 avoir des horaires plus souples ou \u00e0 vivre dans une autre r\u00e9gion du pays.<\/p>\n\n\n\n

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Rel\u00e8ve en mati\u00e8re de gestion \u2013 Strat\u00e9gie d\u2019entreprise<\/h2>\n\n\n\n
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J\u2019ai soulev\u00e9 plusieurs raisons tactiques, parfois plus d\u00e9licates, pour aborder la planification de la rel\u00e8ve. Examinons maintenant quelques-uns des motifs li\u00e9s \u00e0 la strat\u00e9gie d\u2019entreprise pour accomplir cette t\u00e2che importante et continue. La planification de la rel\u00e8ve dans une entreprise repr\u00e9sente bien davantage que de simplement d\u00e9terminer qui dirigera l'entreprise lorsque vous-m\u00eame ou quelqu'un d'autre serez partis; elle est au c\u0153ur m\u00eame d'une bonne strat\u00e9gie en mati\u00e8re de ressources humaines. Il s'agit de donner \u00e0 votre \u00e9quipe de direction, \u00e0 vos cadres op\u00e9rationnels et \u00e0 votre personnel fonctionnel les moyens d'accomplir de plus grandes r\u00e9alisations et d'accro\u00eetre la valeur pour les actionnaires gr\u00e2ce \u00e0 la continuit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Lorsque votre \u00e9quipe de direction, votre \u00e9quipe de gestion et vos employ\u00e9s comprennent qu'il existe des plans bien r\u00e9fl\u00e9chis pour garantir la sant\u00e9 future de l'entreprise, ils constatent que leur carri\u00e8re et leur avenir financier font \u00e9galement partie des plans. Ils voudront prendre part \u00e0 ce processus et montrer comment ils peuvent progresser dans l'organisation en s\u2019inscrivant dans cette \u00e9volution bien planifi\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n

Un bon plan de rel\u00e8ve dans l\u2019entreprise donne \u00e9galement confiance aux parties prenantes autres que la direction et \u00e0 l\u2019ext\u00e9rieur de l'organisation. Il renseigne les actionnaires sur les personnes qui s'occuperont de leur investissement et leur procureront un rendement soutenu en proc\u00e9dant aux changements qui sont in\u00e9vitables. Un bon plan de rel\u00e8ve procurera aux pr\u00eateurs l'assurance que leur argent sera rembours\u00e9, peu importe qu\u2019il y ait des changements \u00e0 la direction et au niveau du personnel essentiel. Un bon plan de rel\u00e8ve indique aux investisseurs ou acheteurs potentiels de l'entreprise que la base est solide comme le roc et qu\u2019elle est soutenue par des processus rigoureux qui permettront d\u2019augmenter la valeur future de l'entreprise.<\/p>\n\n\n\n

Un bon plan de rel\u00e8ve permet de r\u00e9pondre aux questions suivantes. Qui aura la responsabilit\u00e9 d\u2019orienter la vision strat\u00e9gique de l'entreprise et les fonctions essentielles au sein de l'organisation? Qui se chargera des fonctions cl\u00e9s permettant la poursuite des activit\u00e9s quotidiennes et le soutien de la vision strat\u00e9gique?<\/p>\n\n\n\n

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Rel\u00e8ve des propri\u00e9taires<\/h2>\n\n\n\n
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En apparence, la rel\u00e8ve des propri\u00e9taires est la moins complexe. Aux fins du pr\u00e9sent article, nous laisserons de c\u00f4t\u00e9 les dynamiques personnelles et familiales. La planification de la rel\u00e8ve en mati\u00e8re de gestion, ou l\u2019absence d\u2019une telle planification, a une incidence consid\u00e9rable sur la transition du r\u00e9gime de propri\u00e9t\u00e9. L'\u00e9valuation et la planification ayant trait \u00e0 la gestion et aux activit\u00e9s quotidiennes peuvent guider un conseil d'administration et les actionnaires quant \u00e0 leurs options pour l'avenir. La transition en mati\u00e8re de propri\u00e9t\u00e9 offre des options simples : a) transmettre l'entreprise \u00e0 la g\u00e9n\u00e9ration suivante par h\u00e9ritage, b) vendre ou fusionner l'entreprise ou c) liquider l'entreprise et distribuer le produit. Si la vente de l'entreprise est l\u2019option retenue, plusieurs voies restent offertes : a) vendre \u00e0 un acqu\u00e9reur financier, b) vendre \u00e0 un acqu\u00e9reur strat\u00e9gique, c) vendre \u00e0 la direction. La planification de la rel\u00e8ve a une influence sur la viabilit\u00e9 de chacune de ces options.<\/p>\n\n\n\n

On peut aussi envisager la projection sym\u00e9trique. Tout comme le calibre de la planification de la rel\u00e8ve en mati\u00e8re de gestion exerce une influence sur les options des propri\u00e9taires pour la rel\u00e8ve, si les propri\u00e9taires souhaitent disposer de certaines options, ils doivent alors ordonner un plan de transition de la direction bien solide pour rendre cette option plus attrayante.<\/p>\n\n\n\n

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Conclusion<\/h2>\n\n\n\n
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La planification de la rel\u00e8ve exige l'\u00e9valuation des responsabilit\u00e9s et des comp\u00e9tences actuelles de votre \u00e9quipe en fonction des besoins de l'organisation. L'\u00e9quipe de direction, la direction op\u00e9rationnelle, les autres postes cl\u00e9s du personnel sont tous des \u00e9l\u00e9ments importants dont il faut tenir compte pour cet exercice. Lorsque nous devons pourvoir des postes, faut-il faire appel \u00e0 l'ext\u00e9rieur? Perfectionner des employ\u00e9s \u00e0 l\u2019interne? Le besoin est peut-\u00eatre tel que nous devons faire une acquisition, fusionner ou vendre pour obtenir le capital humain n\u00e9cessaire.<\/p>\n\n\n\n

Toute entreprise devrait s\u2019engager \u00e0 planifier la rel\u00e8ve et pr\u00e9voir un processus de mise \u00e0 jour p\u00e9riodique de cet exercice. Le plan de rel\u00e8ve de l'entreprise et ses composantes devraient \u00eatre revus, et mis \u00e0 jour au besoin, au moins une fois l\u2019an et chaque fois que des changements sont apport\u00e9s \u00e0 l'\u00e9quipe, aux propri\u00e9taires, \u00e0 la composition de l'organisation, \u00e0 la strat\u00e9gie, ou chaque fois que des \u00e9v\u00e9nements semblables surviennent. Cela permettra d'assurer la continuit\u00e9 des activit\u00e9s, de motiver le personnel, de r\u00e9duire au minimum les perturbations en cas de changement et de maximiser la valeur pour les actionnaires.<\/p>\n\n\n\n

Les petites organisations peuvent embaucher un consultant qui les aidera \u00e0 ex\u00e9cuter le processus, ou elles peuvent simplement d\u00e9cider de consacrer quelques heures \u00e0 une r\u00e9flexion \u00e9clair\u00e9e et s\u2019engager \u00e0 mettre sur papier les r\u00e9sultats de cette r\u00e9flexion. Pour les organisations plus grandes, le service des ressources humaines peut \u00eatre charg\u00e9 de coordonner le processus. Mais n'oubliez pas que la planification de la rel\u00e8ve n'est pas seulement une fonction ou une responsabilit\u00e9 des ressources humaines, m\u00eame si elle est souvent administr\u00e9e par le service des ressources humaines. Il s\u2019agit d\u2019une tactique de leadership fondamentale qui garantit la sant\u00e9 de l'organisation, sa continuit\u00e9 ainsi que la cr\u00e9ation de valeur pour les actionnaires.<\/p>\n\n\n\n

Donc, peu importe la taille de l\u2019entreprise, son anciennet\u00e9 et les autres facteurs, une approche r\u00e9fl\u00e9chie et proactive de la planification de la rel\u00e8ve dans son sens le plus large permettra de cr\u00e9er des avantages durables et d'accro\u00eetre la valeur de l'entreprise.<\/p>\n\n\n\n

Terry Keating<\/strong> est pr\u00e9sident et directeur g\u00e9n\u00e9ral d'Accord Financial, Inc., filiale am\u00e9ricaine d'Accord Financial Corp. responsable des pr\u00eats sur actif\/de l\u2019affacturage, et il est en poste \u00e0 Greenville, Caroline du Sud. La carri\u00e8re de Terry s'\u00e9tend sur pr\u00e8s de 40 ans dans divers r\u00f4les de direction et de cr\u00e9ation d'entreprises. Pour obtenir un r\u00e9sum\u00e9 de l'article ci-dessus, vous pouvez lui \u00e9crire \u00e0 l\u2019adresse tkeating@accordfinancial.com<\/a>, Cet article a \u00e9t\u00e9 publi\u00e9 initialement dans The Secured Lender,<\/a>une publication du Secured Finance Network.<\/em><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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