Les nombreuses facettes de la planification de la relève

La planification de la relève est la pierre angulaire de toute entreprise prospère et durable. Malheureusement, c’est aussi un concept et une expression souvent galvaudés, dont on parle, mais sans y donner suite. Il arrive parfois que l’on prépare un plan que l’on documente, puis que l’on classe avant de le ressortir quelques années plus tard lorsqu’un changement urgent survient — et l’on constate alors qu’il est périmé et inadéquat. Une bonne planification de la relève dans une entreprise nécessite des mises à jour continues et la résolution des questions difficiles. Mais l’exercice en vaut la peine, car il permet d’assurer l’autonomisation dans l’ensemble de l’entreprise et d’accroître la valeur de celle-ci.

Alors, en quoi consiste la planification de la relève en entreprise? La planification de la relève permet de prévoir la transition aussi bien en ce qui a trait à la gestion qu’à la propriété. Parfois, ces deux éléments sont réunis dans le même plan, parfois ils font l’objet de plans séparés. La relève en matière de gestion est beaucoup plus complexe que le simple fait de remplacer le PDG lorsqu’il ou elle prend sa retraite. En ce qui a trait à la propriété, la planification de la relève signifie bien davantage que le simple fait de désigner la personne qui héritera des actions au décès du propriétaire actuel.

Table ronde sur le financement indépendant et l'affacturage (IFFR)

Lors de la table ronde organisée du 5 au 10 mai 2019 à Nashville TN, nous avons abordé ce sujet à l’occasion d’un échange dirigé sur l’importance de cet exercice, sur ses composantes et sur quelques suggestions pratiques pour mettre le processus en marche et l’améliorer. Pourquoi une entreprise devrait-elle se soucier de planification de la relève? Quelles sont les différentes facettes de la planification de la relève? Quelles sont les composantes de différents types de planification de la relève?

D’abord, nous avons pris un groupe informel constitué de quelque trente cadres présents à la rencontre. Bien que la presque totalité était d'accord pour dire qu'il s'agit d'un sujet pertinent, il a été surprenant de constater qu’une minorité seulement estime s’être suffisamment intéressée au sujet, si tant est qu'elle l'ait fait. Bien sûr, il s’agissait dans la plupart des cas de petites entreprises, mais aucune n’a nié l’importance de ce sujet. Au cours de mes quelque 30 années d’activité dans les domaines du prêt, de la mobilisation de capitaux, des services-conseils et, plus récemment, de la gestion d’une entreprise de financement commercial, j’ai constaté que la planification de la relève est soit carrément ignorée, soit si loin dans la liste des priorités que l’on y pense uniquement pendant les périodes de crise, ou lorsque les propriétaires ou la direction nous y contraignent. Cela est généralement vrai, peu importe la taille de l’organisation. Certaines des plus grandes entreprises du secteur ne s'occupent pas efficacement de la planification de la relève — même les sociétés cotées en bourse — que l’on suppose faire l’objet des examens les plus minutieux.

Voyons de plus près quels motifs justifient la planification de la relève dans une entreprise. Il s’agit bien sûr d’une mesure de prévoyance en cas d’absence, de courte et de longue durée. Il existe toutefois des raisons stratégiques très convaincantes pour l’adoption d’un bon plan de relève.

La planification de la relève dans une entreprise se divise en deux volets principaux : la relève en matière de gestion et la relève des propriétaires. Nous expliquerons ces deux volets de façon distincte, bien qu’ils soient souvent très étroitement liés.

Relève en matière de gestion – Plans d’intervention

Trop souvent, les questions de « relève » ou de couverture à court terme ne sont traitées que lorsqu'elles se présentent, et non pas réfléchies ou planifiées. Une personne peut être absente pendant quelques semaines ou quelques mois pour une convalescence après une maladie, un accident ou toute autre forme d’incapacité, comme une cure de désintoxication ou une maladie mentale. Un employé peut être absent de son poste pour cause de congé parental. Ou encore, il peut faire partie de la garde nationale ou des forces de réserve et être appelé à participer à un déploiement. Peu importe le cas, bien que l'employé revienne éventuellement au travail, quelqu’un doit assumer ses fonctions pendant son absence. Cela ne veut pas dire qu'il existe une description détaillée de chaque poste de votre organisation, mais les bons gestionnaires se diront « oui mais », et ils auront au moins une idée claire de qui peut faire quoi, et ils sauront si une aide extérieure sera nécessaire pour composer avec ces changements de courte durée ou non permanents. Si l’on ne dispose pas de plans d'intervention bien conçus, cela peut signifier de graves lacunes dans le travail ou une charge excessive pour un personnel non préparé.

Le roulement de personnel à long terme ou permanent est un élément que l’on envisage plus fréquemment. Les employés peuvent quitter une organisation pour diverses raisons, mais dans tous les cas, le résultat est le même. Certaines responsabilités doivent être assumées par un autre employé ou par une personne extérieure à l’organisation.

Dans certains cas, l'absence de planification peut empêcher un gestionnaire de prendre les mesures nécessaires et appropriées, ce qui peut avoir des conséquences très négatives à long terme.

Supposons par exemple que vous ayez un employé dont les performances ne sont pas à la hauteur des attentes, que vous l'ayez encadré et conseillé, mais en vain, et que vous sachiez en réalité qu’un changement s’impose. Inconsciemment, vous ne savez pas comment combler le vide que laissera cette personne et vous vous dites « Est-ce vraiment si terrible… » ou encore « Je vais lui donner une autre chance… ». Si vous avez un plan de rechange, vous serez plus confiant et la gestion d’un tel changement sera moins pénible.

Dans le même ordre d’idée, vous pouvez avoir un employé qui fait un excellent travail, mais qui présente un comportement inapproprié qu’il ne faudrait pas tolérer. Si vous ignorez, passez outre ou excusez ce comportement parce que vous vous demandez « qui ferait le travail », consciemment ou non, vous mettez votre organisation en danger, et peut-être vous-même. Le monde des affaires regorge d'exemples réels de situations comme celle qui précède et, lorsque cela se produit, non seulement vous ne parvenez pas à faire face à la situation qui se présente, mais vous envoyez le message, à l’interne comme à l’externe, que votre organisation n’est pas saine. Les employés sont alors moins motivés, quittent l'organisation ou ne veulent tout simplement pas y travailler.

Il arrive aussi que des personnes quittent nos organisations pour des raisons qui échappent à notre contrôle. Ils peuvent tomber gravement malades et ne plus être en mesure de travailler, ou même décéder. Nous avons souvent tendance à penser que cela n’arrive qu’aux employés plus âgés. Il est certain que ces employés sont statistiquement plus susceptibles de vivre une telle situation et que l’on planifie un peu plus fréquemment ce type d’éventualité, mais on néglige souvent ce genre de planification, ou on la reporte. Ce n’est pas nouveau, personne n'aime s'occuper de questions liées à la mortalité, la nôtre comme celle des autres. Nous avons le sentiment que c’est impoli ou ingrat. En fait, ce n'est ni l'un ni l'autre — c'est plutôt le contraire. C’est « l’éléphant dans la pièce » et ce sera parfois un fardeau pour la personne même qui est aux prises avec la maladie ou l'invalidité. Ou peut-être cette personne voudrait-elle prendre sa retraite, mais ne s’en sent pas capable. En prévoyant ces éventualités, l'organisation se porte mieux, et cela peut soulager la personne visée.

Parfois, comme gestionnaires, nous disposons de beaucoup de temps pour intégrer le changement. Par exemple, un directeur financier très apprécié nous a informés qu’il prendrait sa retraite dans six mois, et qu’il était ensuite prêt à travailler à temps partiel pour faciliter la transition. Mais ce n'est pas toujours le cas et, souvent, nous nous retrouvons embrouillés, déconcentrés et désemparés. Cela peut entraîner la prise de décisions hâtives et irréfléchies qui sont préjudiciables à nos actionnaires et à notre propre bien-être psychologique.

Une chose à laquelle nous pensons très rarement de façon proactive, c'est à ce qui se passerait si une personne clé de 40 ans, très performante, était frappée d'incapacité. Ce sera un choc émotionnel terrible, peu importe la planification qui aura été faite. Toutefois, il est arrivé que des entreprises soient entraînées dans une spirale infernale dont elles mettront des années à se remettre, si elles y parviennent, faute d'avoir envisagé la relève pour les postes clés.

Il arrive aussi parfois que des personnes quittent nos organisations parce qu'un concurrent leur offre un meilleur salaire, ou une promotion. Il se peut aussi que ces personnes aient simplement décidé de tenter leur chance dans un autre secteur ou une autre carrière. Il se peut que des contraintes familiales les obligent à avoir des horaires plus souples ou à vivre dans une autre région du pays.

Relève en matière de gestion – Stratégie d’entreprise

J’ai soulevé plusieurs raisons tactiques, parfois plus délicates, pour aborder la planification de la relève. Examinons maintenant quelques-uns des motifs liés à la stratégie d’entreprise pour accomplir cette tâche importante et continue. La planification de la relève dans une entreprise représente bien davantage que de simplement déterminer qui dirigera l'entreprise lorsque vous-même ou quelqu'un d'autre serez partis; elle est au cœur même d'une bonne stratégie en matière de ressources humaines. Il s'agit de donner à votre équipe de direction, à vos cadres opérationnels et à votre personnel fonctionnel les moyens d'accomplir de plus grandes réalisations et d'accroître la valeur pour les actionnaires grâce à la continuité.

Lorsque votre équipe de direction, votre équipe de gestion et vos employés comprennent qu'il existe des plans bien réfléchis pour garantir la santé future de l'entreprise, ils constatent que leur carrière et leur avenir financier font également partie des plans. Ils voudront prendre part à ce processus et montrer comment ils peuvent progresser dans l'organisation en s’inscrivant dans cette évolution bien planifiée.

Un bon plan de relève dans l’entreprise donne également confiance aux parties prenantes autres que la direction et à l’extérieur de l'organisation. Il renseigne les actionnaires sur les personnes qui s'occuperont de leur investissement et leur procureront un rendement soutenu en procédant aux changements qui sont inévitables. Un bon plan de relève procurera aux prêteurs l'assurance que leur argent sera remboursé, peu importe qu’il y ait des changements à la direction et au niveau du personnel essentiel. Un bon plan de relève indique aux investisseurs ou acheteurs potentiels de l'entreprise que la base est solide comme le roc et qu’elle est soutenue par des processus rigoureux qui permettront d’augmenter la valeur future de l'entreprise.

Un bon plan de relève permet de répondre aux questions suivantes. Qui aura la responsabilité d’orienter la vision stratégique de l'entreprise et les fonctions essentielles au sein de l'organisation? Qui se chargera des fonctions clés permettant la poursuite des activités quotidiennes et le soutien de la vision stratégique?

Relève des propriétaires

En apparence, la relève des propriétaires est la moins complexe. Aux fins du présent article, nous laisserons de côté les dynamiques personnelles et familiales. La planification de la relève en matière de gestion, ou l’absence d’une telle planification, a une incidence considérable sur la transition du régime de propriété. L'évaluation et la planification ayant trait à la gestion et aux activités quotidiennes peuvent guider un conseil d'administration et les actionnaires quant à leurs options pour l'avenir. La transition en matière de propriété offre des options simples : a) transmettre l'entreprise à la génération suivante par héritage, b) vendre ou fusionner l'entreprise ou c) liquider l'entreprise et distribuer le produit. Si la vente de l'entreprise est l’option retenue, plusieurs voies restent offertes : a) vendre à un acquéreur financier, b) vendre à un acquéreur stratégique, c) vendre à la direction. La planification de la relève a une influence sur la viabilité de chacune de ces options.

On peut aussi envisager la projection symétrique. Tout comme le calibre de la planification de la relève en matière de gestion exerce une influence sur les options des propriétaires pour la relève, si les propriétaires souhaitent disposer de certaines options, ils doivent alors ordonner un plan de transition de la direction bien solide pour rendre cette option plus attrayante.

Conclusion

La planification de la relève exige l'évaluation des responsabilités et des compétences actuelles de votre équipe en fonction des besoins de l'organisation. L'équipe de direction, la direction opérationnelle, les autres postes clés du personnel sont tous des éléments importants dont il faut tenir compte pour cet exercice. Lorsque nous devons pourvoir des postes, faut-il faire appel à l'extérieur? Perfectionner des employés à l’interne? Le besoin est peut-être tel que nous devons faire une acquisition, fusionner ou vendre pour obtenir le capital humain nécessaire.

Toute entreprise devrait s’engager à planifier la relève et prévoir un processus de mise à jour périodique de cet exercice. Le plan de relève de l'entreprise et ses composantes devraient être revus, et mis à jour au besoin, au moins une fois l’an et chaque fois que des changements sont apportés à l'équipe, aux propriétaires, à la composition de l'organisation, à la stratégie, ou chaque fois que des événements semblables surviennent. Cela permettra d'assurer la continuité des activités, de motiver le personnel, de réduire au minimum les perturbations en cas de changement et de maximiser la valeur pour les actionnaires.

Les petites organisations peuvent embaucher un consultant qui les aidera à exécuter le processus, ou elles peuvent simplement décider de consacrer quelques heures à une réflexion éclairée et s’engager à mettre sur papier les résultats de cette réflexion. Pour les organisations plus grandes, le service des ressources humaines peut être chargé de coordonner le processus. Mais n'oubliez pas que la planification de la relève n'est pas seulement une fonction ou une responsabilité des ressources humaines, même si elle est souvent administrée par le service des ressources humaines. Il s’agit d’une tactique de leadership fondamentale qui garantit la santé de l'organisation, sa continuité ainsi que la création de valeur pour les actionnaires.

Donc, peu importe la taille de l’entreprise, son ancienneté et les autres facteurs, une approche réfléchie et proactive de la planification de la relève dans son sens le plus large permettra de créer des avantages durables et d'accroître la valeur de l'entreprise.

Terry Keating est président et directeur général d'Accord Financial, Inc., filiale américaine d'Accord Financial Corp. responsable des prêts sur actif/de l’affacturage, et il est en poste à Greenville, Caroline du Sud. La carrière de Terry s'étend sur près de 40 ans dans divers rôles de direction et de création d'entreprises. Pour obtenir un résumé de l'article ci-dessus, vous pouvez lui écrire à l’adresse tkeating@accordfinancial.com, Cet article a été publié initialement dans The Secured Lender,une publication du Secured Finance Network.